研修講座研修講座詳細

研修講座詳細

マネジメント系


管理職としての役割を再確認する1. 部長 ・ 課長合同 マネジメント研修
課長
部長

研修のねらい
■ 管理職(部長級・課長級)のマネジメント上の役割を明確に理解することができます。
■ 組織戦略と事業戦略の違いが理解でき、ビジョンの策定方法が明確になります。
■ 組織目標の設定方法を学び、マネジメント・プロセスの要としての行動を体得します。

右肩下がりの時代にあって、管理職は、戦略型行政運営を展開しなければなりません。そのため、集中と選択の戦略型 行政運営とは何か、組織戦略と事業戦略の違いは何か、及び戦略の具体的な策定方法など、地方自治体版の戦略型行 政運営の本質を理解することが求められます。
部長級職員は、組織力を強化し、組織の進むべき方向(ビジョン)を示し、職員の貢献意欲を高め、職場内・職場間の連 携を強化しなければなりません。課長級職員は、真に自発的な職員を育成するため、自職場の果たすべき責務(組織目 標)を明示し、「何を行うか」をメンバーと共に考えなければなりません。そして、戦略型マネジメント・プロセスの流れの 要になるとともに、職場のメンバーが自発性を発揮できるようなマネジメントを実践する必要があります。
この研修では、部長級と課長級が合同で行うことにより、それぞれの役割を明確にし、各職場のマネジメント上の問題 に対して、共通の認識を持ち、協力して解決する実践的方法を体得します。


コントロールからマネジメントへの転換2. 目標によるマネジメント研修
課長補佐
課長
部長

研修のねらい
■ 職場でマネジメントを実践できるようにします。
■ 管理者の目標と部下職員の目標を区別できるようにします。
■ 部下職員に正しい目標設定の仕方を指導できるようになります。

地方公務員法の改正に基づき、人事評価制度の導入が義務付けられました。今後は、管理者が部下職員に正しい目標設定の仕方を指導することができなければ、部下の昇任、昇格、給与などに影響を与えることになります。背伸びして届くくらいの目標などという曖昧な目標設定方法はもう通用しません。「目標によるマネジメント(MBO)」の発明者と呼ばれるアメリカの経営学者ピーター ・ ドラッカーは、目標は使命から導き出したものでなければならないと述べています。正しい目標を設定するには、使命を明示し、その使命と目標を結び付ける「目標によるマネジメント」の理論と実践を体得することが不可欠です。
この研修は、地方自治体の管理者に必須の研修です。


目標管理の本質を体得し、管理職としての役割を果たす !3. 管理職の目標設定研修
課長
部長

研修のねらい
■ 管理職のマネジメント上の役割を明確にすることができます。
■ 組織戦略と事業戦略の違いが理解でき、組織戦略(ビジョン)の策定方法が明確になります。
■ 組織目標の設定方法を学び、マネジメント・プロセスの要となる行動を体得します。

働き方改革の時代にあって、管理職には、戦略型行政運営の展開が求められています。そのため、集中と選択の戦略型自治体マネジメントへの理解を深め、戦略型行政運営の実践手法を体得する必要があります。部長級は、組織の進むべき方向(ビジョン)を示して職員の貢献意欲を高め、職場内、職場間の連携を強化しなければなりません。課長級は、自職場の果たすべき責務(組織目標)を明示し、「何を行うか」をメンバーとともに考え、戦略型マネジメント・プロセスの要 になるとともに、メンバーが自発性を発揮できるよう、マネジメントを実践する必要があります。
この研修では、管理職として必須である、自治体マネジメント理論を体系的に学ぶとともに、部長級は演習によってビジョンの策定の実践化を図り、研修の成果を職場につなげます。また、課長級は、組織目標の設定についての技術を体 得し、職場マネジメントの実践力を高めます。


政治と行政をつなぎ、ビジョンを打ち出す4. 部長級職員(上級管理職)研修
部長

研修のねらい
■ 部長級のマネジメント上の役割を明確に理解することができます。
■ 組織戦略と事業戦略の違いが理解でき、戦略の策定方法が明確になります。
■ 組織マネジメント診断により、部のマネジメント上の問題とその対応策を見いだせます。

部長級職員は、施策理念(事業戦略)と組織力(組織戦略)を結び付けるために、戦略型行政運営を展開しなければなりません。そのため、集中と選択の戦略型行政運営とは何か、組織戦略と事業戦略の違いは何か、及び戦略の具体的な策定方法など、地方自治体版の戦略型行政運営の本質を理解しなければなりません。
その上で、経営と現場を結ぶ戦略型マネジメント・プロセスの流れ、すなわち、施策理念⇒組織戦略(ビジョン)の策定 ⇒組織目標(ミッション)の明示⇒重点事業の選定⇒事業目的の明確化⇒事業目標の設定⇒計画⇒実施⇒評価を結び付けることができるように、各階層の管理監督者がマネジメント上の役割を果たせる組織を構築しなければなりません。
この研修では、経営と現場を直結させる自治体版の戦略型マネジメント理論を学ぶとともに、部長級として必須とも言える、戦略の具体的な策定方法について、全国の地方自治体の部長級の方々が策定した事例を交えながら学びます。
また、研修後に自己研修効果測定シートを実施することで、担当する組織において、マネジメントを実践します。


ミッションの達成に向けて課を動かす5. 課長級職員 (管理職) 研修
課長

研修のねらい
■ 民間企業と地方自治体のマネジメントの違いが理解できます。
■ 戦略型行政運営のためのマネジメント理論と実践方法を学ぶことができます。
■ マネジメントの極意を体得し、効果的なマネジメントを実践できるようになります。

課長級職員は、部長級職員と係長級職員を結び付ける要として、マネジメントにおいて、重要な役割を担っています。 課長級職員のマネジメント行動が職員と仕事及び組織に多大な影響を与えます。そのため、課長級職員は自治体マネ ジメントの理論と実践方法について、理解を深める必要があります。マネジメントという概念を最初に提唱した、アメリカの経営学者ピーター・ドラッカーは、「政府機関は政府機関らしくしなければならず、自らの特有の使命や目的は何かを問わなければならない」と言っています。
この研修では、「自治体は自治体らしく改革する」を合言葉に、自治体マネジメントの本質について、理解するとともに、 厳しい行政環境の中で課長級職員が果たすべき役割を、全国の自治体の様々な事例を通して学びます。


職場運営の問題解決を前進させる6. マネジメント実践研修
課長補佐
課長

研修のねらい
■ 地方自治体のマネジメント理論を体系的に学ぶことができます。
■ 自身のマネジメントレベルを客観的に評価し、改善できるようになります。
■ 職場のマネジメント上の問題に関して、後戻りしない解決手法を習得します。

職員減少・職務増大の時代にあって、“場当たり的な職場運営”から未来志向の“後戻りしない職場運営(=マネジメント)”に転換することが求められています。そのため、今まで以上に、効果的・効率的なマネジメントを実践する必要があります。
まずは、自治体のマネジメントを体系的に理解し、9つのマネジメントの活動において、自分なりの実践ポイント(技術)を体得します。また、重要なマネジメントの問題は、「その場限りの解決」ではなく、「後戻りしない仕組みの構築」を実践することが不可欠です。
この研修では、上記を踏まえ「自治体マネジメントの理論と技術」「後戻りしないマネジメントの実践手法」を体得し、 職場で後戻りしないマネジメントを実践できる管理職を育成します。


職場の人材育成の仕組みを構築する7. 課長補佐級職員 (管理職) 研修
課長補佐

研修のねらい
■ 課長補佐級の責務と役割を再認識し、マネジャーとしての自覚と行動変容を促します。
■ マネジメントスタイルを変革し、変革型リーダーになるための手法を体得します。
■ セルフ ・ イノベーション(自己変革)をするための理論と実践方法を体得します。

課長補佐級職員は、職場のマネジメントを担当し、職場運営を推進する重要な役割を担っています。しかし、職員減少時代にあって、現実の課長補佐は、限りなくプレイヤーに近い、プレイングマネジャーであり、マネジメント上の責務や役割を明確に認識できずにいます。
また、忙しさから職員一人ひとりは、担当する職務を行っていれば良いという考え方に陥っています。このような困難な時代にこそ、課長補佐は、自らの責務と役割を正しく認識し、仕事の成果を高めるとともに、職場のチーム力を高める ことに着目しなければなりません。
この研修では、職場全体の人々を変革に参加させるリーダーになるため、変革型リーダーシップの理論とその行動を体得するとともに、セルフ ・ イノベーション(自己変革)をするための認知行動療法を用いたモチベーション向上策を学びます。


事業目標の達成に責任を持つ8. 係長級職員 (監督職) 研修
係長

研修のねらい
■ 係長級の役割を理解し、目標によるマネジメントの極意を体得します。
■ 目標設定の5つの要件を満たす、正しい事業目標の設定方法を体得します。
■ コーチング技術を用いた部下指導・育成のための具体的な手法を体得します。

係長級職員の役割は大きく変わり始めています。職務の増大と職員減少の時代、係長級も一担当者として直接業務を担当することが多くなってきており、職員を束ねて、課長を補佐するという、曖昧なポジションではなくなってきました。
これからの時代の係長級は、自身の職務遂行はもとより、積極的に自職場の職員を支援し、職務遂行能力を向上させるとともに、事業のスクラップ&ビルドを推進し、真になすべきことに係全体を方向付けなければなりません。
この研修では、係長級の責務と役割を理解するとともに、目標によるマネジメント理論、職場運営や業務推進の手法、目標達成に向けて真に自発的に取り組む職員の指導・育成手法について、先進自治体の事例を交えながら学びます。


意思決定手法を実践的に学ぶ9. 意思決定能力向上研修
係長
課長補佐
課長
部長

研修のねらい
■ 管理監督者の責務と役割を明確に意識し、自治体マネジメント理論を体得できます。
■ マネジメント上の問題を解決することが自分の責務と自覚できます。
■ 職場でマネジメント上の問題の解決策を見いだすことができます。

マネジメントを担当する管理監督職にとって意思決定は、予期しなかった状況に遭遇したときや政策決定の場面だけではなく、常に直面する基本思考、基本行動です。
一般的問題の意思決定は、4つの区分(重要度と緊急度の高低)ごとの原理原則を理解し、その原則に基づき意思決定することが求められます。
マネジメント上の問題の意思決定は、意思決定の判断基準である使命(ミッション)を明確にし、仕事、職員、組織のどの領域の問題かを見極めて、その解決策を探求しなければなりません。
この研修では、意思決定とは何か、意思決定プロセスなどの意思決定に関する基本的知識を理解するとともに、「M課長と3人の係長」というケーススタディを通じて、一般的問題とマネジメント上の問題の実践的な意思決定手法を体得します。


職場の生産性を向上させる10. 組織のタイムマネジメント研修
係長
課長補佐
課長

研修のねらい
■ 職場の効率化の方向性を設定できます。
■ 職場の効率化の具体的な4つの切り口と方法論を事例として学びます。
■ 職場の効率化について、管理監督者からの指示ではなく、職員間の対話を通して行う方法を学びます。

権限委譲や職員数の削減により、職員一人ひとりにかかる負荷が非常に大きくなっています。仕事の効率アップの目的と切り口・方法論について学び身に付けることは、部門・職種を問わず、仕事の実践に必要な「仕事の基礎力」を高めることであり、これからの時代の自治体職員に欠かせない重要性を持つことになると考えられます。また管理監督者はこの知識と手法を部下に指導し、職場での具体的な効率化の実現に導いていく責任があります。加えて、効率化の活動をトップダウンだけではなく、ボトムアップで職員同士が対話を通じて行えるまで組織力を高めていく使命があります。この研修は、管理監督者がそれらの責任と使命を果たすことの助けとなる切り口(知識)と具体的な方法論(手法)について学び、職場で展開できることをめざします。


職場での行動変容を促す11. 主査級職員研修
主査

研修のねらい
■ 時代の変化を読み取り、リーダーシップを発揮するためのコミュニケーション力を体得します。
■ 主査級に期待される役割を自覚し、実践していこうという気概が生まれます。
■ これまでの「成長」が実感でき、これからの「成長」への道筋が立てられます。

“右肩下がりの自治体経営の時代”には、持続可能な地域社会の発展のために、戦略的思考に基づく政策選択と効率的な政策執行が求められ、行政サービスを提供する責任者にはそれが真に重要な行政サービスと説明できるだけの価値的判断基準が必要です。主査級職員には、業務改善や事業改善を積極的に推進し、効率的な組織運営を図る行政改革活動の推進力となることが求められます。そのためにも、職務遂行能力を高め、職場内においてリーダーシップを発揮することが期待されています。
この研修では、主査同士の横のコミュニケーションの充実、情報共有や連携力の強化を図るとともに、主査の責務と役割、開発すべき能力を、グループ討議や実習を通して学ぶとともに、今後の自治体職員としての“在り方”についても深く考える場とします。


自分の頭で考え、問題意識を高める12. 主任級職員 (一般職上級) 研修
主任

研修のねらい
■ 主任級の責務、役割を再認識します。
■ 組織の在り方、仕事の進め方を学び、実践に結び付けられるようになります。
■ 企画立案の基礎知識が身に付きます。

激動する行政環境の中にあって、組織の先端にいる最初の意思決定者ともいえる主任級職員の役割は、とても重要 です。この研修では、行政組織における主任職の重要性を理解し、「組織運営の基本原則」「仕事の進め方」などを再認識するとともに、職場での行動の在り方、仕事への取組み姿勢、処理の仕方、後輩、上司に対するより良い影響力の発揮の仕方を実践的に学びます。
さらに、今後、分権時代の職員に最も求められる政策形成能力の基礎を身に付けるため、問題意識の持ち方、課題発見の方法について、その能力の向上を図ります。


職員の誇りを高め、プラス思考を促す13. 主事級職員 (一般職中級) 研修
主事

研修のねらい
■ 自治体を取り巻く環境の変化を認識し、組織のあるべき方向と求められる能力や思考・行動を理解します。
■ 自己のキャリアの方向性を考え、現段階での目標とアクションプランを立てられるようにします。
■ 仕事の管理や問題解決のポイントを学び、明日から職場で具体的な実践ができるようにします。

中級職員は、職務遂行の中心的な役割を期待されていることを理解しつつも、新人と同様の仕事を行う状況にあり、モラールの低迷傾向に陥りやすくなります。また、人事異動を経験し、職場間の差異や共通点を認識し、良くも悪くも公務員的な考え方が定着し、自覚症状のない不安定な状態に入ることがあります。この時期は中級職員として、職場内における役割を再認識し、客観的に自分自身を見つめることが大切になってきます。
この研修では、組織の中での役割、仕事への取組み及び自分自身を再認識し、新しい時代の新しい担い手を育成することをめざします。


組織人としての行動を習慣化する14. 主事級職員 (一般職初級) 研修
主事

研修のねらい
■ 組織人としての行動が習慣化されます。
■ 職場内のコミュニケーションの重要性を理解できるようになります。
■ 今まで以上に職務に積極的に取り組むようになります。

初級職員は、組織の一員として先輩職員の前例を見習って、仕事の方法を身に付けてきました。この習慣は、良い意味では「正しく行うこと」の定着ですが、前例踏襲的な行動パターンの定着につながりかねません。
この研修では、行政に対する幅広い知識と視野を身に付け、初級職員としての責務と役割を認識することをねらいとします。そして、組織の一員として、仕事の基本を取得することにより、活力ある意欲的な職場づくりを担うことの意識付けと、次代のリーダーとして、仕事に対する積極的な取組み姿勢と行動力を身に付けます。


仕事の段取りや効率を上げるテクニックを学び、即実践につなげる15. 仕事の効率アップ研修
主事
主任
主査
係長
課長補佐
課長

研修のねらい
■ 仕事の段取りについて、押さえておくこと、抜け漏れを防ぐ段取りの視点を学びます。
■ 生産性を向上させるスケジューリングと優先順位管理の方法を学びます。
■ 仕事の効率を上げるための、日々の業務の工夫について、細かなテクニックを習得します。

今日、多くの地方自治体では残業の削減を推進しています。しかし、職員数の削減などにより、職員一人ひとりにかかる負荷が非常に大きくなっているのが実情です。実際に残業を減らすため、業務を効率化するための具体的方策を提示し実行しなければ、一向に事態は変わりません。
このような中で、仕事の段取り・効果的なプロセスは、ポータブルスキル(場<部門・職種>を問わず活用することのできる汎用性の高いスキル)として、行政職には欠かせない身に付けるべき重要なスキルです。
この研修では、時間管理の基本的なスキルを習得するとともに、演習を通じて優先順位のつけ方、仕事における人との関わり方を体得し、更に業務のスリム化を図る改善計画にまで応用し、限られた人員で効率的に仕事をまわすための方策を自発的に考える職員を養成します。


ストレス・ マネジメントを実践する16. メンタルヘルス研修
新規採用
主事
主任
主査
係長
課長補佐
課長

管理監督職向け

研修のねらい
■ メンタルヘルスの理解を深めます。
■ 自らのメンタルヘルスケアを実践できるようにし ます。
■ 部下への配慮・気付きによりラインケアの基本を確認します。

行政改革による仕事の効率化、職員数削減による業務の増加など、自治体職員を取り巻く環境の変化により、職員の精神的負担が多くなっています。また、自治体職員のメンタルヘルス不調による休職者等も年々増えている中で、メンタルヘルスの問題を未然に防ぐ必要性が高まっています。そこで、職員自らストレス・マネジメントができ、職場全体がメンタルヘルスケアの認識を持つことが求められています。
この研修では、自らの問題として職業生活におけるストレスに関心を持ち、理解を深めるとともに、自分自身のストレスとうまく付き合うためのストレス・マネジメントができることを重視します。また、職場全体のメンタルヘルスケアに関心が持てる機会となることをめざします。

一般職員向け

研修のねらい
■ 職場のストレスやセルフケアの基本的知識を理解し、実践できるように身に付けます。
■ メンタルヘルス不調予防・対応のための「周りの人の役割」を事例を通して学びます。
■ メンタルヘルス不調の起きない職場づくりの手法を体得できます。

地方自治体を取り巻く環境が年々厳しくなり、職場における不安やストレスが高まりつつある中、自らの問題としてメンタルヘルス事情に関心を持ち、自分でストレスケアできる方法を学ぶことはとても大切です。また、共に働く職場の人々のメンタルヘルスケアに対して理解を深めることも、より良い職場環境づくりに必要です。
この研修では、職場のメンタルヘルスの基礎知識について学ぶとともに、事例検討や演習を通して、メンタルヘルス不調の起きない職場づくりについて学び、職場全体のメンタルヘルスケアを考える機会となることをめざします。


自治体職員としての職業人生をデザインする17. キャリアデザイン研修(初級職員向け)
主事

研修のねらい
■ 職員としてキャリアデザインを行う必要性を見いだします。
■ 今後のキャリア展開を考えて、どのような能力開発が必要なのかを学びます。
■ キャリアビジョンと行動計画を創造する手法を体得します。

初級職員(※入庁2、3年を目安)は職業キャリアの初期段階にあり、仕事に慣れ、後輩ができ始めて、その後早い段階で異動が発生する時期でもあります。そこで、この研修では、自分をコントロールし(自律)、自分を育てる(自育)目を持つことを学び、人生と職務に対する使命(ミッション)を検討できるよう支援していきます。
自身での能力形成は不明確になりやすく、必ずしも希望どおりにならない職業生活に対してモチベーションを維持する ことは困難なため、キャリア初期段階には、今後の職務で必要となる能力の提示と、どのように形成していくことが望ましいのかを考える時間が必要となります。また、ライフキャリア(生活)の視点とのバランスを考慮し、自身の人間としての成長を勘案することの重要性を認識していきます。
この研修では、自己認識を深め、一人ひとりがキャリアを描き、タスクリストを作成しながら半年後、1年後、5年後、その先のキャリアを見据える羅針盤を獲得します。


自治体職員としての職業人生をデザインする18. キャリアデザイン研修(中・上級職員向け)
主任
主査

中級職員向け

研修のねらい
■ 職員としてキャリアデザインを行う必要性を見いだします。
■ キャリアにおいては自律自育の視点が重要であることを学びます。
■ キャリアの長期的視点から短期的視点を考える手法を体得していきます。

中級職員(※入庁10年前後を目安)は、職業キャリアの分岐点に立つことが考えられます。
まず、自己の適性及び能力について理解を深めるために、キャリアを職務と能力という視点で見ることにより、職員としての自覚を促していきます。
自身での能力形成は不明確になりやすく、必ずしも希望どおりにならない職業生活に対して、モチベーションを維持することは困難な一面もあります。そこで、これまでに形成した能力や価値観を振り返り、自己効力を高めることが有効になります。また、ライフキャリア(生活)の視点とのバランスを考慮し、自身の人間としての成長を勘案することの重要性を認識していきます。

上級職員向け

研修のねらい
■ キャリアを振り返り、仕事上の強みを探索しながら自身の役割と今後の行動の軸を確認します。
■ 上級職員としてのキャリア形成には、他者を育て巻き込むことが含まれることを学びます。
■ キャリアの長期的視点から短期的視点を考える手法を体得していきます。

上級職員(※入庁20年前後を目安)は、キャリア(職業人生及び人生)の折り返し地点となります。今後は、職業キャリアにおいてそれぞれが指導者的ポジションと非指導者的ポジションとに分かれていきます。そし て、40代前後は人生の中盤期でもあり、これまで培ってきた経験が生かされ、また、新たな価値観を取り込んでいかなければ解決しない問題に遭 遇する事態が起こりやすくなります。
そこで、この研修を通してこれまでの経験を振り返りながら整理し、今後のキャリアデザインにおいては、上級職員としての自覚を改めて確認し、職場での役割を勘案しながら自身の方向性を築き上げていく必要があります。


女性職員が自ら、自身のキャリアの可能性を発見する19. 女性職員スキルアップ研修
主任
主査
係長
課長補佐

研修のねらい
■ 女性職員の活躍にスポットが当たっている現状や、それを取り巻く状況を理解します。
■ 組織の中心となって仕事を進めていく上での不安(心理面、スキル面)を軽減します。
■ 事例研究などを通して、ワークライフバランス実現へ向けた新しい働き方を探ります。

地方創生戦略、女性活躍推進法の整備など、自治体を取り巻く外部環境の変化に伴い、多様な人材の活用(ダイバーシティ)に向けての動きが加速しています。
組織においては、女性の持っている資質、特性、強みを生かし、新たな場面での活躍を期待する声が高まっています。
この研修では、ダイバーシティの時代に女性がリーダーとして求められている期待を理解した上で、女性職員が自身のキャリアの延長線上に管理職像をイメージできることをめざします。


女性としての強みを生かし、豊かな人生と職務について考える20. 女性職員キャリアアップ研修
主事
主任
主査

一般職員向け

研修のねらい
■ 女性特有の転機の乗り越え方や不安の解消をめざします。
■ 長期的視野での“キャリア形成意識”の醸成を促します。

女性職員が生涯を通して果たす様々な役割の変化を捉え、かつ何を期待されているのかを多面的に学びます。また自分らしい生き方、働き方を実現するために必要な時間管理や優先順位の方法を学び、ありたい姿に近づくために取り組むべきことを明らかにします。
この研修では、様々な個人ワークやグループ討議を通して、明確なキャリアを描くことをめざします。

育児中職員向け

研修のねらい
■ 子どもをもつ職員同士のつながりから、悩みを共有し、解決方法を探ります。
■ 育児・家事と仕事の両立の図り方を考え、自分に何ができるかを考えます。

子育て中の職員は、短時間勤務制度の利用や突発的事情(子どもの急な発熱など)による周囲への業務分担などによって、不要かつ過剰な気遣いを感じ、結果、ストレスを抱える傾向があります。
この研修では、同様の境遇にある職員で情報や悩みを共有し、生活・業務において自らが「できること」を確認します。また、子育て期の職員にとって働きやすい職場環境づくりをめざします。


自分自身の変革を触媒にし、職場変革を推進する21. 変革型リーダーシップ研修
係長
課長補佐
課長

研修のねらい
■ 激動する自治体環境を概観し、変革型リーダーシップの必要性を再確認します。
■ 変革型リーダーのあるべき姿を明確にし、変革型リーダーになるための実践方法を学びます。
■ 職場で上司や部下と共に、目標による管理が実践できるようになります。

変化の時代に求められるリーダーの役割は、部下を褒めてやる気を起こさせることや部下の仕事の進捗管理を行うことではありません。真に自発的な行動を促すために、上司も部下も巻き込みながら、職場変革を推進していくことです。 変革型リーダーシップの特徴は、「自分を見える状態(部下からの認知)にすること」を意識し、自分自身の変革に向けての行動を触媒にし、部下と上司という貴重な経営資源の相乗効果を発揮させることにあります。
この研修では、そのような役割を果たし、職場全体の人々を変革に参加させるリーダーになるため、変革型リーダーシップの理論とその行動を体得します。さらに、目標によるマネジメントの考え方、展開の仕方を学び、職場変革、業務の効果的な推進、人材育成・能力開発に役立つ実践的スキルの開発へとつなげていきます。


組織変革に向けたコーチングを学ぶ22. ミッションコーチング研修
係長
課長補佐
課長

研修のねらい
■ コーチングの必要性を理解し、コーチングの基本スキルが体得できます。
■ 組織の成果に結び付く、ミッションコーチングの手法を体得できます。
■ 自ら考え、行動する職員の育成ができるリーダーを養成します。

分権時代の変革型リーダーは、真に自発的なプロアクティブ型職員を育成するために、各メンバーの中に内在する使命感(=ミッション)をコーチング技法によってよみがえらせ、彼らの言葉として語らせ、その彼らのミッションと職場のミッションを統合し、組織変革、職員変革、事業変革を推進しなければなりません。
そのためには、単なるコーチング技法ではなく、組織と個人の存在理由(=使命感 : ミッション)を明示し、それを統合させることを常に意識して行うミッションコーチングの技法を体得することが、リーダーには不可欠な要件となってきました。
この研修では、真に自発的な職員を育成 ・ 支援するための「ミッションコーチング」の考え方、スキルを基本から応用までをエクササイズやグループ討議等を通じて体得し、職場風土変革、人材育成、能力開発推進の先頭に立てるリーダーを養成します。


未来志向の対話から 職場での課題を発見する23. ポジティブ・アプローチ研修
主事
主任
主査
係長

研修のねらい
■ 職場でのコミュニケーションの場において、未来志向の対話ができるようになります。
■ 未来志向の対話を通して、課題設定を行う方法を身に付けることができます。
■ 対話の場を運営するときに欠かせないファシリテーションの技術を習得します。

対話によるアプローチでは、問題そのものに焦点を当てず、未来に目を向けることで一旦現状から離れ、未来を考える「ポジティブ・アプローチ」をとります。ポジティブ・アプローチを活用した未来志向の対話の方法は、人口減少や国内消費市場の縮小、予算減少などの社会的閉塞感を乗り越え、新しいまちづくりや事業創造の手法としても注目されています。
この研修では、未来の職場の中心的な役割を担う職員が対話によるポジティブ・アプローチの方法を習得することにより、日常業務の中での課題に対する考え方も変わり、新しい取組みができるようになります。


目標達成へと導くコーチング手法の習得24. マネジメント実践のためのコーチング研修
主査
係長
課長補佐

研修のねらい
■ 部下に対し、組織目標と個人目標の要件と関係を明確に伝えられます。
■ 組織目標を明確にして、共有し、達成に導くチーム力向上の手法が体得できます。
■ 組織(チーム)の一員であることの誇りと、組織への貢献欲求を高めます。

地方自治体の職員は定期的な異動により、同じメンバーで職務を遂行する期間が長いとは言えません。そのような状況の中では、チームとして一定期間内に、形ある成果(結果が判定できる)を出すことが大切です。個人目標の達成をサポートする「コーチング」と異なり、チームコーチングではマネジメント推進のツールとして、組織目標と個人目標の関係強化を図ります。チームの一体感を育て、個人目標の達成が組織目標の達成につながっていくように支援していきます。
この研修では、目標達成に向けたチームコーチングを習得するだけではなく、チームコーチングのプロセスを通じて、企画力・判断力・受容力・フィードバック力を強化します。


できない理由を優先する組織からの脱却25. 新しい組織文化創造研修
係長
課長補佐
課長

研修のねらい
■ 自組織の組織文化を発見することができるようになります。
■ めざすべき組織文化が明確になります。
■ めざすべき組織文化の行動計画をつくり、実施に向けた活動が行えるようになります。

都市間競争の時代にあって、自治体間格差は大きくなっている傾向にあります。「毎年度、全職員が職員提案を出している自治体」と「できる方法よりできない理由を発言する職員の多い自治体」の違いは、職員の資質の問題というよりも組織文化の差の問題です。組織文化は2つのレベルで存在します。それは、観察可能な目に見える文化(組織風土)と目に見えない文化です。組織文化(=無意識の慣習、価値観、思考プロセス)が前例踏襲的、横並び的では職員の意欲は徐々に減退し、真に自発的な職員もその組織文化に埋没してしまい、最も貴重な経営資源を失います。
この研修では、創造すべき組織文化を明確にし、その創造に必要なマネジメント理論と技術を体系的に学び、取り組むべき課題を明確にします。


対立を乗り越えて、合意形成に導くスキルを習得する26. ファシリテーション研修
主査
係長
課長補佐
課長

研修のねらい
■ 会議において参加者の主体性と相互作用を引き出し、効果的な会議の進行スキルを身に付けます。
■ 現場で活用できるスキルや手法を演習を通して体験し、ファシリテーション力を身に付けます。
■ 様々な対立を乗り越えて、異なる意見を統合させ、合意形成する手法を体得します。

会議を円滑に進行するスキル、そして多様な人たちとの協働プロジェクトを活性化し、組織に活気を与え、プロジェクトへの参画意識を高めるための技術、それが「ファシリテーション」です。メンバーの知恵とやる気を引き出し、ダイナミ ックな相互作用を起こし、生き生きとした人と組織をつくり、更に決定事項への行動を促していきたいというときに欠かせないスキルです。
この研修では、ファシリテーションの基礎を知り、4つの基本スキル「場のデザイン」「対人関係づくり」「議論の構造化」「合意形成」について、それぞれのポイントと技術を学んでいきます。また、演習を通して実際のファシリテーションを体験し、今後、現場でどう生かしていくかを考えながら体得します。


価値観・働き方の多様性を組織の成果につなげよう27. ダイバーシティ研修
主事
主任
主査
係長
課長補佐
課長

研修のねらい
■ 「ダイバーシティ&インクルージョン」とは何かを理解します。
■ ダイバーシティを浸透させるために、自分がどう変わり、職場をどう変えるかを考えます。
■ 組織内におけるダイバーシティ推進の阻害要因とその対処法を学びます。

多様な背景・思想・性別などをもつ住民と接しながら、協働を進める自治体職員として、多様性の受容(ダイバーシティ)は身に付けなければならない重要な概念のひとつです。また、組織内部に目を向けても、職員一人ひとりの価値観・働き方・抱える事情も多様化しています。しかし、多様性を受容することは難しく、抵抗を強く示すことも見られます。
この研修では、ダイバーシティの考え方を理解し、組織の健全性を保つことをめざします。一般職員は、自分の何を改善するか、職場にどう働きかけるかを考えます。管理監督職は、いかに多様性を組織の成果に結び付けるか(ダイバーシティ&インクルージョン)を考えます。


ギスギス・イライラをワイワイ・ニコニコに28. 風通しの良い職場づくり研修
主事
主任
主査
係長
課長補佐
課長

研修のねらい
■ 健全な組織の在り方について学びます。
■ 相互に信頼し、補い合い、助け合う職場への変革手法を学びます。
■ 成果に結び付ける組織へのロードマップを策定します。

改善やスクラップ活動の停滞による業務負担の増大、管理監督者と若手職員との世代間の価値観の違い、職員同士のコミュケーション機会の減少などが原因により、お互いに関わり合えない「不機嫌な職場」が生まれることは特別なことではありません。
また、多忙を極める管理監督者のプレイングマネージャ化が常態化しているため、部下に対して、最適かつ快適な職場をつくるという意識が欠けていることも見られます。
この研修では、主体的に自分の働く職場をどうしたいか、そのために何をすれば良いかを具体的に考えます。また、そのためのコミュニケーションや健全な対立を組織の力に変える方法を学びます。管理監督者においては、マネジメントの在り方・関連も整理し、職場環境改善に対する役割を明確にします。


個人を元気にし、組織を活性化するための仕組みづくり29. モチベーション向上研修
主事
主任
主査
係長
課長補佐
課長

個人編

研修のねらい
■ モチベーションを高めたり、維持するポイントを習得します。
■ 自分だけでなく、周囲の人を巻き込むモチベーション力を身に付けることをめざします。

入庁から年数が経過すると、誰もが組織内で叱られたり、住民からのクレームに対応したり、自分が希望する配属先と異なるなど、モチベーションが低下する経験を繰り返します。
この研修では、マイナス思考や消極的思考に陥ったり引きずったりするのではなく、自らを動機付け、プラス思考で積極的な姿勢に転換する手法を習得します。

組織編

研修のねらい
■ モチベーション形成の仕組みと個々のモチベーション形成の違いを理解します。
■ 職場のコミュニケーションを活性化し、組織力を高めます。

急激な社会変化に対応するためには、職員一人ひとりがモチベーションを高めて業務に取り組むとともに、個々の職員のモチベーション向上につながる組織としての対応も重要です。
この研修では、管理監督職がモチベーションの仕組みを理解し、部下のモチベーション形成で問題と感じることを共有し、即、実践できる方策を立てることをめざします。


組織に貢献する若手職員を育成する30. モチベーションマネジメント研修
係長
課長補佐
課長

研修のねらい
■ 次世代を担う若手職員と共に、管理者のモチベーション向上と相互成長をめざします。
■ モチベーションを点ではなく線でつなげていくために取り組む考え方と行動を体得します。
■ 面談でのフィードバック方法の基本知識を学び、若手職員の発想や行動の変化に結び付けます。

地方自治体は外的変化と内的変化から、職員一人ひとりが主体的にモチベーションを高めて業務に取り組むことが求められています。特に、管理者・育成者が次世代を担う若手職員の成長のために必要なモチベーションを維持していくことが、組織全体の成長の要でもあります。
そのためには、まず管理者・育成者が今の若手職員のモチベーションに気付き、コミュニケーションスタイルを明らかにすることが重要です。
この研修では、若手職員のモチベーションを向上させることに焦点を当て、管理者・育成者が若手職員と共に相互成長するために必要な意識と捉え方、行動を習得します。そして、他者との関わりの中で個人の内面を深掘りし、気付きを促す能動的なワーク(グループダイナミックス)を交えながら、実践的に学んでいきます。


組織や周囲によい影響を与える31. チームワーク強化研修
主事
主任
主査
係長
課長補佐

研修の狙い
■ チームとはどんなものかを学び、チームビルディングの重要性を認識します。
■ チームに今、何が起きているのかを感じ取る力を、“私たち”の視点から習得します。
■ メンバーの巻き込み方や空気感の作り方など、リーダーに必要な資質について学びます。

仕事や職場は、個人のスタンドプレイによって成立するわけではなく、メンバーそれぞれが自立・自律し、互いに協力し合う中で本来の成果が生まれます。チームとして一丸となって仕事に取り組むためには、それぞれ立場や役割、経験などの多様性を生かしつつ、組織のミッションのためにメンバーが同じ方向を向く必要があります。
そこで、職場は「チーム」であることを理解しながら、メンバー同士を巻き込む「チーム開発」をすることが大きな成長と成果を上げることにつながります。
この研修では、「一人ひとりが主体的になってチームで成果を上げること」「個人もチームも成長できる職場づくり」をめざし、チームビルディングのポイントや自組織の現状の把握と、意図を持ってチームをデザインしていく方法を多くのワークを通して体得していきます。


論理的で分かりやすく、説得力のある 文章を書くために32. マニュアル作成研修
主事
主任
主査
係長
課長補佐

研修のねらい
■ 抜けや漏れがなく、かつ余計な情報がない効果的なマニュアルの作成能力が向上します。
■ マニュアル作成を通して、自分や組織の論理的 ・ 体系的な課題解決能力が向上します。
■ 業務の改善や標準化に通じることで、職場での情報共有や部下の指導に役立ちます。

職員に求められる思考力や業務遂行力が高度化する中で、この研修では、受講者のマニュアル作成力が確実に向上し、なおかつ職場でも継続して研修内容を実践できるように、独自の手法を交えた次の4つのステップで進めます。

 

【業務の改善につながること】

(1)抜け ・ 漏れの防止

 ・ ゼロベース発想(洗い出し)→プライオリティ発想(絞り込み=優先順位付け)

(2)論理的な情報の整理(ロジックツリーの独自手法による応用)

 ・ 問題点や課題の鮮明化、具体的施策の案出(5W2H化)

 ・ 余分な情報(誤解が発生しそうな情報)の削ぎ落とし方法

 ・ 大項目3×中項目2つずつ = マニュアルA4版1枚の法則

(3)分かりやすいマニュアルの構成と書き方

(4)職場で生かせる確認ポイント

 ・ 成功ステップと7つのチェックポイント

 

この研修では講義に加えて、グループや個人演習等を中心に行い、具体的な改善活動への取組み方を筋道立てて考えてマニュアルに分かりやすく書き下ろすといった、職場で即実践できる内容となっています。


人材育成につながる人事評価制度の運用33. 人事評価者研修
課長補佐
課長
部長

研修のねらい
■ 能力評価と実績評価の内容が理解できます。
■ 業績評価技術と能力評価技術が体得できます。
■ 人事評価から人材育成へ展開する方法が体得できます。

地方自治体の職員は、地域社会に対して、「成果を提供する責任」と「自ら成長する責任」があります。人事評価制度は、これらの責任を果たすための最も重要なマネジメント・システムであると言えます。
すなわち、人事評価制度の本質的な目的は、仕事のレベルアップと職員の成長を促すことであり、成果や能力の職員間格差を明確にし、それに応じた処遇をすることが主たる目的ではないことを管理者は肝に銘じなければなりません。
この研修では、人事評価制度の基本理念を再確認するとともに、評価者として心得なければならない留意点、目標管理による業績評価と能力評価を正しく運用していくためのポイントを学びます。さらに、部下の納得感向上や動機付けを効果的に行うためのコミュニケーション、面接技法などについて、グループディスカッションや演習等を交えながら、幅広くかつ実践的に学んでいきます。


育成面談の手順と手法を学ぶ34. 育成面談力向上研修
係長
課長補佐
課長

研修のねらい
■ 「目標管理による人事評価制度」の長所と短所を理解できます。
■ 「目標管理による人事評価制度」の短所を補うべき行動が理解できます。
■ 評価時に部下との正しいコミュニケーションが図れるようになります。

国の公務員制度改革の流れを受け、先進自治体において、成果重視型 ・ 育成重視型の人事評価制度が導入されてから10年近くが経過しました。今日、それらは導入すれども機能していないというのが実情ではないでしょうか。
機能させるために最も重要なことは、評価者が育成面談の場を通じて、被評価者が「成果を上げる責任」と「成長する責任」の2つの責任を果たせるように、成果と成長を支援するコミュニケーションを実践することです。
この研修では、面談準備、目標設定、中間評価、最終評価のプロセスごとに、具体的な育成面談のコミュニケーションの方法と技術を体得します。


自己評価の適正化を図る35. 被評価者研修
主事
主任
主査
係長

研修のねらい
■ 個人のモチベーションを高め、組織全体の活性化に寄与する職員づくりをめざします。
■ 組織の実行力を高めます。
■ 新たな業務変革、組織変革に積極的に取り組む体質をつくります。

人事評価研究会の地方公共団体における人事評価システムの在り方では、自己評価の導入が示唆されました。それに従い多くの自治体が自己評価を導入しています。本来的には、自己評価したものを被評価者が評価者に説明し、評価者が確認するものですが、自己評価の質にバラツキがあり、そのような運用がなされていません。
評価者の評価の質を上げることだけが重要視されていますが、評価者が正しく評価をする上でも被評価者の自己評価の質を上げることも重要です。
この研修では、被評価者が人事評価の意義と重要性を改めて認識し、職員として自己評価する上で、必要な知識、能力を深めるとともに、自己を客観的に評価する能力の向上を図り、自己評価の理解の浸透と実施方法の共有化を行って、自己評価の適正化を促します。


事例で学ぶ職場の労務管理36. 人事 ・ 労務管理研修
課長補佐
課長
部長

研修のねらい
■ これからの時代の人事マネジメントの在り方とその背景を理論的に学びます。
■ コンプライアンスの観点も重視した「正しい労務管理」のポイントを学びます。
■ 事例学習、演習等を通じて職場での実践につなげられるようにします。

変化の時代における管理者に期待されることは、メンバーに仕事のやり方を教えたり、仕事の進捗管理を行ったりすることではありません。最も重要なのは、方向性を明確に示し、メンバーに対して、真に自発的な行動を促しつつ、周囲も巻き込みながら、職場変革を推進していくことです。また、同時に、住民からの信頼に足る「健全な体質」の組織を形成 ・ 維持していくことも管理者の仕事に欠くことができない要件となっています。このような「攻めのマネジメント」と「守りのマネジメント」を組み合わせて、中長期的な観点で職場の生産性を向上させることこそが、これからの時代の管理者に求められる役割です。
この研修では、そのような役割を果たし、職場風土改革の牽引役となるリーダーになるための理論と思考・行動様式を体得します。


即実践できるOJTの具体的手法37. 職場研修(OJT)指導者研修
主査
係長
課長補佐
課長

仕組み編

研修のねらい
■ 管理監督者として、OJTを推進する組織づくりの方法を理解します。
■ OJT指導者として、計画書の作成方法と実践的な指導方法が体験できます。

OJTが重要なことは、多くの職員が理解していますが、OJTは機能していないと言われています。その原因として、管理監督者が指導者からプレイヤーになっていること、異動の早期化、職務経験に基づいての指導が困難なことなどが指摘されています。
この研修では、OJTの責任者として、その指導理念、職場研修の仕組みづくり、その見える化の具体策を学びます。

実践(個人)編

研修のねらい
■ OJTへの疑問について討議し、OJTにおける懸念事項を払拭します。
■ 具体例で学んだ手段の実践を検討し、職場での実践を促します。

OJTが機能していない原因の1つに、OJT指導者が現場でのOJTに対して懸念事項を抱えている場合があります。しかし、この懸念事項を共有し、払拭するための基本的な考え方、手法について学ぶ機会はありません。
この研修では、OJTの必要性に対する真の理解や、自身の行動変容に結び付く気付きを得られるように促します。また部下・後輩の期待事項を知り、その上で自分自身の改めるべきことを整理して、OJTの環境整備を促します。


お互いに成長できる関係を築く38. メンター養成研修
係長
課長補佐
課長

研修のねらい
■ メンターになるための姿勢と役割が理解できます。
■ メンティーとの相互作用を生み、互いに成長できる関係を築くことができます。
■ メンティーの対応とグループ運営に関して、自信を持って取り組めるようになります。

職員間の絆を深め、人が育つ風土づくりをするためにメンタリングは有効です。人と人との関係を根本的な視点から改善し信頼関係を構築することで、メンティーとメンターが相互成長します。仕事に従事しながらも、様々な迷いや悩みを抱えている職員は多いため、メンターとしての助言や心理・社会的サポートはとても重要と考えられます。
この研修では、まずはメンタリングの仕組みや信頼関係構築プロセスなどのメンタリングの基本を理解した上で、メンターとしての動機付けを行います。その後、カウンセリング理論に基づいたラポール(信頼関係構築)を結ぶために必要な姿勢や傾聴トレーニング、行動変容するために必要な捉え方を変えるアプローチ方法などについてグループワークを通じて習得することで、メンターとしての自覚を促し、自信を持ってメンティーの支援に取り組めるようにしていきます。


学生 ・ 社会人を自治体職員に変える39. 新規採用職員を育てる指導者研修
主任
主査
係長

研修のねらい
■ 新規採用職員の育成担当者として、その指導理念を確立することができます。
■ 「教え込む」のではなく、「自律自育」を支援する姿勢を確認します。
■ 育成状況を振り返り、各職場での事例を共有し、自職場で活用できる方策を学びます。

職員減少時代の地方自治体では、新規採用職員は最も貴重な経営資源です。可能な限り早期に育成するために、職場での育成担当者にとって、近年の若者の多様な価値観に対応する必要性があり、その責務は重大です。
新規採用職員の育成担当者は自らのコピーを育成するのではなく、基本を軸に持ちながらも新たな価値観を融合させて創意工夫できる人材を育成する、確たる指導理念を持つことが求められます。
この研修では、育成担当者としての指導理念を確立するとともに、職務を遂行する上で必要な能力や態度を身に付けさせるための指導・育成に関する実践方法を学びます。


初めて部下と接する「上司」の準備と心構え40. はじめての部下指導・育成研修
係長

研修のねらい
■ 自分のタイプを知り、部下の指導・育成に役立てます。
■ 部下の成長を促すために必要な支援の方法を理解します。
■ 部下のやる気を高めるためのコミュニケーションスキルを習得します。

「初めて部下をもつ」ということは、自分だけの成長・成果をめざしていた「職員」から、部下の成長を支援しながら、課・係としての成果をめざさなければならない「監督職」に変わったことを意味しています。しかし、自分と部下は異なる人間であり、今まで自分の培ってきた方法や考えと同じやり方で、部下も同じように成長したり、成果を出したりするとは限りません。
この研修では、これまでの自分を振り返り、指導・育成者として留意すべきポイントと、必要なスキルを学びます。また、仕事の基本構造を確認し、部下の仕事の管理に役立てます。仕事の成果に結び付く叱り方、褒め方、フィードバックの仕方を学ぶことで、初めて部下を持つ職員の役割遂行を支援します。


働く女性が抱える問題を理解し、職場改善を実行する41. 女性が輝く職場づくり研修
係長
課長補佐
課長

研修のねらい
■ 女性活躍が求められる背景を多面的に理解します。
■ 働く女性のキャリア形成・ダイバーシティなどの観点から、働きやすい職場の在り方を考えます。
■ 女性が働きやすい職場は、男性にも働きやすい職場であるという観点から、職場運営の方法を考えます。

女性活躍推進は民間企業のみならず、地方自治体も取り組むべき喫緊の政策課題です。経済政策として始まった女性活躍推進は、社会政策の側面である環境整備(待機児童解消・家事育児分担・ワークライフバランスの実現など)の遅れに伴って、働く女性自身や職場に大きな負担を強いています。そのような中、2030(2020年までに女性管理職層を全体の30%に引き上げる)の実現をめざし、女性職員を育成していく必要があります。しかし一方で、女性職員を育成する 管理職層が、育成・指導に戸惑っているのも事実です。
この研修では、働く女性が輝ける職場づくりを、キャリア形成・ダイバーシティなどの観点から整理し、自職場を振り返り、何をいかに変革すべきかを考えます。


部下の成長を上司が支援する42. キャリアマネジメント研修
係長
課長補佐
課長

研修のねらい
■ キャリア開発の意義を深め、その支援に関する知識とアプローチ方法を学びます。
■ 部下のキャリア形成につながるキャリア促進者の基本的態度と姿勢を習得します。
■ 支援スタイルの改善点に気付き、部下のキャリア開発につながる支援方法を習得します。

人材育成において、キャリア支援は欠かせないものです。部下職員がキャリアデザインを行う中で、部下の進むべき方向や考え方に対して的確な助言をすることで部下との信頼関係が築かれます。そのためには、職員に求められる意識と能力に基づいた能力開発支援の方法を学び、年代別のキャリア発達課題の理解を促進し、部下の能力開発支援の方法を学ぶことが大切です。
この研修では、キャリア理論に基づいた個人ワークやグループワークを行い、様々な手法を通して部下のキャリア支援の必要性と促進者の役割の理解を促します。また、演習を通して、相手を受容して傾聴する基本を学び、ラポール形成(信頼関係)を構築するためのコミュニケーションスキルを体得します。


プロの極意を体得し、後輩の成長を支援する43. 庁内講師養成研修
係長
課長補佐
課長

研修のねらい
■ 「知識・技術を伝える」から「知識・技術を伝わるように伝える」に変わります。
■ 伝える技術(話し方、描き方、見せ方、聴き方、資料の用い方)が習得できます。
■ 納得を促進する技術(質問の仕方、回答の仕方、確認の仕方)が身に付きます。

庁内講師として登壇する際、誰もが「講師として自信を持って臨み、人前に立って講師として務められるようになるには、どのような知識や技術が必要なのか、どのように振る舞うと良いのか…」「自分がこれまでに培ってきた知識・経験・ノウハウを後輩職員やその他の分野の人々に向けて、効果的で効率的に指導・教示・伝達するには、どのようなことに留意し、どのように表現すればよいのか…」と悩みます。
この研修では、庁内講師に必須の3つの技術「研修や講義の組立て方の技術」「伝え方の技術」「相手の理解と納得を促進する技術」の習得をめざします。


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